Los CEO de cualquier organización empresarial, las directoras y directores de los centros educativos, e incluso cualquier director de equipo, dentro de su ámbito, suele tener bastante claro hacía donde hay que dirigirse para progresar. Si esto no es así, mal vamos!!!
En las organizaciones de carácter privado la necesidad de adaptación al cambio constante es una realidad instaurada en la propia cultura de la organización, y aquellas que no lo interpretan así, tienden a desaparece. De hecho, las buenas organizaciones dedican un porcentaje importante de sus recursos a anticiparse al cambio.
¿Ocurre lo mismo en las organizaciones de carácter público? ¿Crees que las administraciones educativas se adaptan a los cambios que se producen en la sociedad? ¿Piensas que la mayoría de centros educativos implanta las "innovaciones" que demanda su alumnado?
Si una organización o equipo se va a enfrentar a algo de forma constante es al CAMBIO
Ya hace más de 4 años, (en ESTA entrada) mencioné la propuesta de Francisco Manuel GAGO Rodríguez referente a los cambios deseables en la dimensión organizativa de cualquier centro escolar (de lo vertical a lo horizontal, de la rigidez a la flexibilidad, de un modelo basado en el conocimiento hacía un modelo baso en el alumnado, de la autoridad a la negociación,...). Podemos estar más o menos de acuerdo con GAGO, incluir más o menos áreas de mejora, pero esta no es la cuestión sobre la que quiero reflexionar en la entrada que tienes delante. Hoy quiero centrarme en el CÓMO.
El líder debe saber gestionar los cambios y conseguir que las personas y la organización que dirige transite de la manera más armónica posible. Para ello es imprescindible CONOCER lo que nos ocurre en los procesos de cambio y qué aspectos clave nos ayudan a cambiar. Es necesario tener respuestas a las siguientes cuestiones básicas:
- ¿Cómo afectará el cambio a las personas?
- ¿Cómo las prepararemos para el cambio?
- ¿Qué políticas de comunicación debemos llevar a cabo?
- ¿Cómo realizaremos el cambio?
- ¿Cuándo y cómo se habrá consolidado el cambio?
Kurt Lewin nos propone el análisis del campo de fuerzas, de forma que se identifiquen de forma explícita los motores y los frenos del cambio. Se trata de disminuir el impacto de los frenos (fuerzas en contra) y potenciar los motores (fuerzas a favor).
Veamos un ejemplo:
El modelo del campo de fuerzas nos ayuda a gestionar los cambios en un equipo u organización, y nos aconseja atender a los siguientes estados fundamentales:
- Descongelar. Es la etapa donde deberemos prepararnos para el cambio, sensibilizar a las personas y crear la necesidad. Es aconsejable buscar aliados y abanderados, personas que sepamos que estarán de nuestro lado. Un poco de rumorología en esta etapa puede venirnos muy bien, pues las personas empiezan a sentir cierta incertidumbre y prepararse psicológicamente e inconscientemente para un posible cambio. Salir de la zona de confort no es nada fácil, por lo que es necesario una preparación previa. Debemos cuidar la estrategia a seguir, la política de comunicación a utilizar, así como gestionar adecuadamente el tiempo, pues no podemos pecar de formalismos, pero tampoco dormirnos en los laureles. Se trata de una etapa clave!!!
- Mover. Se trata de realizar el cambio; de movernos del punto A al punto B. Debemos ser conscientes de las resistencias (fuerzas en contra) y por tanto de los comportamientos tóxicos que seguro aparecerán. Estos comportamientos tóxicos son muy dañinos, así que el líder debe ponerlos sobre la mesa y corregirlos lo antes posible, pues minan el espirito de equipo, menguan la motivación y dañan las relaciones. La culpa, el victimismo, la indiferencia, la falta de respeto,... son posturas tóxicas. El líder debe saber apaciguar los ánimos y junto con sus abanderados "mover" el sistema de un estado a otro.
- Volver a congelar. Aquí es donde debemos consolidar el cambio (interiorizar). Volvemos a crear un sentimiento de identidad de equipo, definir las normas, nuevas formar de trabajar juntos,... reescribir la cultura. Se trata de una etapa con bastante carga emocional sobretodo por parte de las personas que no han podido adaptarse al cambio. Se deben escuchar sus opiniones y puntos de vista, e interpretar los intereses ocultos. En muchos casos (cuando los intereses sean "sanos") deberemos apoyar a estas personas para que vuelvan a sentirse cómodas en el nuevo entorno. Debemos asumir también que un porcentaje en torno al 20% no estará a favor del cambio, de forma que dejarán el equipo u organización. Seguro que estas personas encuentran un lugar en el que dar lo mejor de ellas mismas, y seguro que nosotros también podemos hacerlo de forma extraordinaria sin ellas.
A todos los pasos anteriores necesariamente hay que añadir una parte racional, una estrategia y una táctica que sustente nuestro quehacer. Es necesario planificar congruentemente: actuaciones, tareas, asignación de recursos, temporalización,...
En resumen, para incrementar las probabilidades de éxito y gestionar de la mejor forma posible cualquier cambio, es necesario:
- El conocimiento de nosotros mismos (la importancia del DAFO escolar),
- la identificación de las repercusiones del cambio,
- el análisis del campo de fuerzas,
- la comprensión y aceptación de las fases por las que transitará el cambio, y
- un adecuado plan estratégico que sustente racionalmente nuestras actuaciones.
Pasar por alto cualquiera de los puntos anteriores solo nos traerá problemas, unos problemas que podrían haberse evitado. Tu decides...
Obviamente el paso previo a cualquier cambio es su propio diseño. Debemos asegurarnos que el cambio es realmente una innovación, es decir, un cambio planificado que creará una mejora y que surge de una necesidad.
Feliz miércoles,
Raül
