La semana pasada iniciamos este viaje a través de Reinventar las organizaciones de Frederic Laloux. Exploramos cómo la consciencia humana ha moldeado las estructuras de poder a lo largo de la historia, pasando de la tiranía impulsiva del paradigma rojo, a la rigidez jerárquica del paradigma ámbar —tan presente aún en nuestra Administración— y al enfoque mecanicista del paradigma naranja.
Hoy daremos un paso más. Vamos a adentrarnos en el nivel de consciencia evolutivo, el paradigma «Teal» (esmeralda), donde la organización deja de concebirse como una máquina perfecta o una estructura rígida para entenderse como algo mucho más fascinante: un organismo vivo.
En las organizaciones Teal, el miedo retrocede para dejar paso a la confianza, y el ego se aparta para permitir el aprendizaje continuo. Este salto revolucionario se sostiene sobre tres pilares fundamentales que cambian por completo las reglas del juego.
- Autogestión
- Plenitud
- Propósito evolutivo
La autogestión. Funciones, no feudos
El primer gran avance es, quizás, el más disruptivo para nuestra mentalidad tradicional: la eliminación de la jerarquía vertical. En las organizaciones Teal no hay jefes ni organigramas estáticos. El trabajo se organiza en equipos de 10 a 12 personas que asumen responsabilidades de forma compartida y equilibrada.
A menudo tememos que la falta de jefes conduzca al caos, pero la realidad es otra. Como bien apunta Laloux: «En una organización autogestionada, las personas tienen funciones, no feudos, y nadie puede formalmente hacer callar a un colega diciendo "no es asunto tuyo"».
La toma de decisiones no funciona por consenso democrático —que a menudo diluye la responsabilidad—, sino mediante un «proceso de consejo». Cualquier persona puede tomar una decisión, siempre y cuando consulte previamente a quienes se verán afectados y a los expertos en la materia. Es un sistema basado puramente en la responsabilidad individual y en una premisa reveladora: «Sea cual sea nuestro supuesto fundamental acerca de la naturaleza humana, éste será validado por la respuesta que nuestro comportamiento provoque en las personas que nos rodean [...] cosechamos lo que sembramos: el miedo engendra miedo y la confianza engendra confianza».
Para entender por qué esto es necesario, basta recordar la brillante y ácida reflexión de Ricardo Semler que recoge el libro: «Las burocracias están construidas por personas y para personas que se mantienen ocupadas demostrando que son necesarias, especialmente cuando sospechan que no lo son».
La plenitud. Ser nosotros mismos en el trabajo
Históricamente, se nos ha enseñado a dejar una parte de nosotros en casa al ir a trabajar. Nos ponemos una máscara profesional, puramente racional, escondiendo nuestras dudas y emociones.
El segundo avance revolucionario del paradigma Teal es la búsqueda de la plenitud. Se trata de humanizar nuestros espacios de trabajo, creando entornos seguros donde la vulnerabilidad no se penaliza y donde el error se percibe como una auténtica oportunidad de crecimiento. Solo cuando podemos mostrarnos tal y como somos —con nuestro raciocinio, pero también con nuestras emociones e intuiciones— somos capaces de desatar nuestro verdadero potencial.
El propósito evolutivo. Escuchar a la organización
El tercer pilar transforma la visión de la estrategia. Las organizaciones tradicionales invierten enormes cantidades de energía intentando predecir y controlar el futuro. En el paradigma Teal, la organización tiene su propia dirección, su propio sentido vital.
El liderazgo ya no consiste en imponer un rumbo desde arriba, sino en escuchar qué es lo que la organización está llamada a ser. Una práctica fascinante para ilustrar esto es la «reunión de la silla vacía»: una silla que representa el propósito de la organización. Ante cualquier decisión importante, el equipo se dirige a esa silla y se pregunta: ¿Ha sido útil esta decisión para nuestro propósito?.
Laloux lo resume de forma magistral: «Las investigaciones demuestran que cuando una persona tiene un propósito significativo, el poder para tomar decisiones y los recursos para trabajar por ese propósito, no necesita discursos motivacionales ni metas desafiantes».
¿Es posible la transformación?
El autor es tajante. Para que este salto vertical sea viable, existen dos requisitos innegociables: tanto la alta dirección (el CEO) como la propiedad (accionistas o responsables últimos) deben tener integrada esta visión del mundo y el desarrollo psicológico Teal. Si quienes lideran no son capaces de soltar el ego y la necesidad de control, la transformación real no es posible; a lo sumo, conseguiremos una versión "saludable" de un modelo tradicional.
La transformación profunda requiere valentía para implementar prácticas reales: desde el proceso de los consejos para la toma de decisiones, hasta la creación de espacios seguros con reglas básicas de convivencia y procesos de selección donde el propósito personal del trabajador coincida con la vocación de la organización.
Todo esto no es teoría abstracta, sino una realidad palpable en casos que Laloux analiza con detalle. Organizaciones como Buurtzorg en Holanda han revolucionado el sector de la enfermería domiciliaria operando con éxito sin jerarquía intermedia. En el sector industrial, la metalúrgica francesa FAVI demuestra que es posible prosperar bajo la premisa de que las personas son esencialmente fiables y automotivadas. O el caso de la entidad RHD, que asienta su gestión sobre la base de que todas las personas tienen el mismo valor humano radical, eliminando las negociaciones jerárquicas.
Estos ejemplos demuestran que el modelo funciona, pero... ¿Qué pasa con nosotros? ¿Es aplicable a una estructura tan rígida como la nuestra? La semana que viene cerraré esta serie compartiendo mi propia propuesta de aplicación. Aterrizaremos todas estas ideas en nuestro terreno, analizando si es posible, y de qué manera, soñar con un sistema educativo y una inspección educativa con alma verdaderamente Teal.
Feliz finde.
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