En el año 2020, mientras el mundo se detenía por la pandemia y permanecíamos confinados, tuve la oportunidad de realizar el curso «Descubre tu propósito». Al final de aquella formación se recomendaban varios libros, y mi atención fue capturada por uno en particular: Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux. Sin embargo, la vida tiene sus propios ritmos, y no fue hasta el año pasado —cinco años después de aquel primer contacto— cuando llegó el momento adecuado para su lectura.
Hoy inicio una serie de artículos donde compartiré mis anotaciones y reflexiones sobre esta obra. Es innegable que la Administración pública actual a menudo fracasa en dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía; nos movemos entre la burocracia, la lentitud y una sensación de deshumanización que invita a la resignación. Pero me niego a aceptar que «las cosas son así». Creo profundamente en la posibilidad de un cambio, y las ideas de Laloux son una herramienta poderosa para iluminar ese camino.
El autor y el origen de una revolución.
Frederic Laloux, antiguo socio de la consultora McKinsey, escribió esta obra tras observar que el modelo de gestión tradicional estaba agotado y generaba un profundo malestar tanto en líderes como en empleados. Tras dos años de investigación en organizaciones que ya operaban de forma distinta, publicó en 2014 lo que hoy se considera un tratado fundamental de la gestión moderna. Su enfoque no es teórico, sino descriptivo: analiza qué están haciendo las empresas más exitosas y humanas del mundo para prosperar en la complejidad.
La idea atómica: La consciencia moldea la estructura.
La tesis central del libro es tan simple como transformadora: la estructura de una organización es un reflejo directo del estadio de consciencia de sus miembros y líderes. No podemos resolver los problemas de hoy con el mismo nivel de pensamiento que los creó. Como bien recoge Laloux citando a Einstein: «No es posible resolver los problemas desde el nivel de consciencia del que han surgido».
Para evolucionar, debemos entender que una organización no tiene por qué ser una máquina rígida; puede ser un organismo vivo basado en la autogestión, la plenitud y un propósito evolutivo.
El mapa de nuestra evolución: Paradigmas, luces y sombras.
Laloux utiliza un código de colores para explicar cómo han evolucionado las organizaciones a la par que la consciencia humana. Cada nivel ha aportado avances, pero también arrastra «sombras» o limitaciones.
- (1) Paradigma Rojo (impulsivo): La manada de lobo. Surge con la necesidad de mantenerse en grupo para sobrevivir y obtener poder, marcando la aparición del egocentrismo. Son estructuras basadas en el ejercicio constante del poder y el miedo para mantener el orden. Aunque son débiles en planificación estratégica, resultan altamente reactivas ante amenazas. Su metáfora es la manada de lobos y lo vemos hoy en mafias o pandillas callejeras.
- Contexto: Basado en el poder absoluto del líder y el miedo como aglutinante.
- Puntos fuertes: Extremadamente reactivo, ideal para entornos caóticos o de supervivencia inmediata.
- Puntos débiles: Visión a corto plazo, falta de estrategia y planificación.
- Ejemplos: Mafias, pandillas callejeras.
- (2) Paradigma Ámbar (conformista): El ejército. Coincide con la aparición de la agricultura, lo que permitió la planificación a largo plazo y la creación de jerarquías estables y formales. En este modelo se prioriza el orden, la predictibilidad y el control de arriba hacia abajo; el cambio genera sospecha. Su metáfora es el ejército, y es el paradigma bajo el cual operan instituciones como la Iglesia católica, las fuerzas armadas y, de forma muy significativa para nosotros, los sistemas de educación pública y gran parte de la Administración.
- Contexto: Basado en jerarquías rígidas y procesos estables. Se piensa en la cima y se ejecuta en la base.
- Puntos fuertes: Permite una planificación a largo plazo y la creación de estructuras escalables (como las pirámides o la Gran Muralla). Aporta orden y predictibilidad.
- Puntos débiles: El cambio se ve con sospecha; las personas son tratadas como recursos prescindibles y no se desarrolla el talento individual.
- En nuestro entorno: Este es el modelo claramente predominante en la Administración pública y en la inspección educativa. Su rigidez jerárquica y el control de mando (qué y cómo) definen nuestra estructura burocrática actual.
- (3) Paradigma Naranja (logro): La máquina. En este estadio, la efectividad sustituye a la moral tradicional. Se busca vencer a la competencia mediante la innovación, la meritocracia y la gestión por objetivos. Sin embargo, percibe a la organización como una máquina, priorizando las tareas sobre las relaciones humanas, lo que a menudo desemboca en codicia corporativa y un materialismo excesivo. Es el modelo de las grandes corporaciones multinacionales actuales.
- Contexto: La meta es vencer a la competencia y maximizar beneficios. La innovación es la clave.
- Puntos fuertes: Introduce la meritocracia, la gestión por objetivos y la responsabilidad sobre los resultados.
- Puntos débiles: Puede caer en la codicia, el sobreconsumo y la explotación de recursos. Valora la razón sobre la emoción y el éxito materialista sobre el propósito.
- En nuestro entorno: Observamos este modelo en el sector privado y, parcialmente, en algunos centros educativos privados-concertados, donde la competitividad y la eficiencia pueden ser motores centrales.
- (4) Paradigma Verde (pluralista): La familia. Nace como respuesta al vacío del modelo anterior, valorando las relaciones humanas y la cultura por encima de los puros resultados materiales. Fomenta el empoderamiento, la descentralización en la toma de decisiones y una cultura impulsada por valores. Su metáfora guía es la familia, buscando el beneficio compartido para todos los grupos de interés (empleados, sociedad, medio ambiente).
- Contexto: Enfocado en la cultura, los valores y el empoderamiento de las personas por encima de los resultados fríos.
- Puntos fuertes: Fomenta la motivación extraordinaria, la toma de decisiones descentralizada y una perspectiva de múltiples grupos de interés.
- Puntos débiles: Puede ser poco efectivo para formular alternativas prácticas, cayendo a veces en el estancamiento por el exceso de consenso.
- En nuestro entorno: Aunque no es la norma, podemos ver destellos de este paradigma en centros educativos pequeños, como las escuelas rurales, donde la cercanía y los lazos comunitarios humanizan la estructura jerárquica.
Hacia el Paradigma Teal (evolutivo): El organismo vivo.
El salto hacia el nivel Teal ocurre cuando nos desprendemos del ego y sustituimos el miedo por la confianza. Aquí, la organización se entiende como un sistema vivo que tiene su propia energía y sentido de dirección.
Laloux nos advierte de una realidad incómoda para los líderes: «Una organización no puede evolucionar más allá del estadio de desarrollo de su liderazgo». Si queremos instituciones educativas diferentes, necesitamos líderes con una consciencia diferente.
¿Dónde estamos y hacia dónde vamos?
Es fundamental entender que no hay un nivel «mejor» que otro en términos absolutos; cada uno es adecuado según el contexto. Sin embargo, el mundo actual exige una sofisticación y una agilidad que el modelo Ámbar (predominante en nuestra administración) ya no puede ofrecer.
Estamos en una encrucijada. Como dice Ifeanyi Enoch Onuoha: «Todos tenemos la opción de decidir en qué dirección ir: hacia atrás, hacia delante, hacia el colapso o la evolución».
En la próxima entrega, la semana que viene, profundizaremos en los tres avances revolucionarios de las organizaciones Teal: autogestión, plenitud y propósito evolutivo. Analizaremos cómo se estructuran estos grupos y cómo toman decisiones sin jefes tradicionales.
Finalmente, dedicaré una tercera parte a analizar los desafíos reales de implantar estas ideas en la Administración y la inspección educativa. ¿Es utópico pensar en una inspección «Teal»? Lo exploraremos pronto.
Feliz finde.
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