Vuelvo hoy a las reseñas de libros, aunque te anticipo que este texto será breve. Como ocurre con muchas obras publicadas en EE. UU., el libro que nos ocupa tiene una idea principal muy potente y concreta, rodeada de cierto contenido accesorio. Sin embargo, su mensaje es tan vigente que merece una parada reflexiva.
Hace algo más de un año, ascendieron a mi jefe de servicio. En su despedida, mencionó el «Principio de Peter». Mostró dudas sobre si, en su caso, se había llegado a cumplir o si terminaría ocurriendo tras su nuevo ascenso. No sé si leerá estas líneas, pero desde aquí le envío un mensaje: en tu caso no se ha cumplido; todavía deben ascenderte mucho más.
Publicada originalmente en 1969, El Principio de Peter es una obra fundamental de la teoría organizacional escrita por Laurence J. Peter y Raymond Hull. Basada en investigaciones sobre las jerarquías en la administración pública y la empresa privada, analiza cientos de casos de incompetencia profesional mediante una narrativa satírica. Su lectura es amena, incluso graciosa, y me ha resultado especialmente interesante por su trasfondo en la ingeniería de la organización.
La mecánica de la incompetencia jerárquica.
La tesis central es tan inquietante como lógica dentro de una estructura piramidal:
En una jerarquía, todo el personal tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Esto nos lleva a una conclusión paradójica: con el tiempo, todos los puestos tienden a ser ocupados por profesionales que son incompetentes para desarrollar sus obligaciones actuales. Entonces, cabe preguntarse: ¿quién saca adelante el trabajo? Según Peter, la labor real la realizan aquellas personas que todavía no han alcanzado su nivel de incompetencia.
Si analizamos el desempeño mediante una campana de Gauss, encontramos una distribución reveladora:
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Extremos (superincompetentes y supercompetentes): Curiosamente, ambos grupos suelen ser despedidos. Los primeros, por su falta de resultados; los segundos, porque su eficiencia extrema rompe la consistencia interna y la «paz» de la jerarquía.
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La mayoría (competentes y moderadamente competentes): Son quienes mantienen el sistema, pero precisamente por ser buenos en lo que hacen, son promocionados una y otra vez hasta que llegan a un puesto para el que ya no están capacitados. Ahí se detienen, estancados en su propia ineficacia.
Los remedios de Peter: ¿Podemos evitar el estancamiento?
El libro no solo diagnostica el problema, sino que propone —con su característico humor ácido— algunas soluciones para sobrevivir al sistema:
1. Profilácticos de Peter (prevención)
Se trata de medidas para evitar el ascenso antes de que sea demasiado tarde. Destacan dos estrategias:
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El poder del pensamiento positivo: Reflexionar profundamente sobre las cargas negativas y responsabilidades que conlleva un ascenso antes de aceptarlo por inercia social o económica.
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La incompetencia creadora: Consiste en aparentar discretamente que no se merece el ascenso, manteniendo un nivel de «incompetencia saludable» en detalles irrelevantes que limiten la promoción sin afectar al trabajo principal.
2. Paliativos y placebos
Cuando el sistema ya ha colocado a alguien en su nivel de incompetencia, surgen otras vías. Los paliativos sugieren dar nuevos cargos o lugares de trabajo en lugar de ascensos verticales (un concepto muy aplicable, por ejemplo, al debate sobre la promoción automática en el sistema educativo).
Por otro lado, los placebos sustituyen la realidad por la imagen: es el caso de quienes, al no saber ya desempeñar su oficio, se dedican a ensalzar el valor de la profesión mediante la escritura o la retórica, ocultando su falta de eficacia práctica tras una fachada de autoridad teórica.
Conclusión: ¿apoyamos la escalera en la pared correcta?
Aunque el libro utiliza la sátira, plantea dilemas muy reales y actuales para cualquier organización, especialmente en el ámbito educativo y de gestión:
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(1) Valorar la especialización técnica: No deberíamos forzar a una persona excelente en su oficio a pasar a la gestión si no desea o no tiene las competencias para ello. Este suele ocurrir: el excelente docente que acaba ascendido cuestionable jefe de estudios o director.
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(2) Formación específica: La dirección y la gestión requieren habilidades distintas a las técnicas; la formación es la única red de seguridad. Tal vez se deba exigir requisitos específicos para ejercer tareas de gestión y dirección. Tener formación y habilidades pedagógicas y didácticas no implica tener competencias de gestión y liderazgo.
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(3) Estructuras planas: Necesitamos modelos organizativos más flexibles que no premien solo el ascenso vertical. De este asunto reflexionaré en futuros post, pues quiero compartir contigo mis anotaciones de otro libro que leí el año pasado: «Reinventar las organizaciones»
En definitiva, es una lectura que invita a reflexionar sobre nuestra propia trayectoria. Antes de aceptar el siguiente peldaño, conviene preguntarse si nuestra «escalera del éxito» está realmente apoyada en la pared correcta.
Feliz finde
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